Det er tid til en forbedret tilgang til forandringsledelse i markedsføring.
Marketingteams foretager løbende ændringer. Men for at gennemføre store ændringer i marketing, som at anvende din teknologiske stak mere effektivt, reducere din tid til markedet eller forbedre kampagneresultater, er det nødvendigt med en fælles indsats for at kommunikere og skabe forandring.
I et oplæg på efterårs MarTech-konferencen diskuterede Melissa Reeve “middle-out”-strategien, en metode til at drive succesfuld forandring i marketing.
Som mennesker træffer vi nogle gange beslutninger uden at overveje de fulde konsekvenser af vores valg. For eksempel siger Reeve, at mange marketingorganisationer implementerer marketingteknologi uden et forandringsledelsesfokus. Dette fører til lave adoption- og udnyttelsesrater.
I mindre organisationer udføres forandringsledelse ofte ad hoc eller slet ikke. Forandringsledelsesinitiativer involverer planlægning af, hvordan ændringen vil blive gennemført, kommunikeret og hvem der vil blive påvirket. Der kan endda være behov for nye færdigheder.
Udforskning af almindelige forandringsledelsesrammer
Et kendetegn ved forandringsledelse er, at den aktivt også håndterer dem, der er imod ændringen.
Alle forandringsledelsesrammer viser en serie af trin, som organisationer kan følge. Disse hjælper organisationer med at håndtere ændringer effektivt.
Harvard-professor John Kotters “Leading Change” er en af de mest populære rammer. Den beskriver otte trin til at hjælpe organisationer med at pilotere programmer, konsolidere deres tidlige gevinster og begynde at opbygge momentum for forandring.
ADKAR-metoden fokuserer på at hjælpe mennesker med at forstå behovet for forandring. Den hjælper folk med at forstå, hvad (dvs. hvilke ændringer der finder sted) og hvordan ændringen vil påvirke dem personligt.
McKinsey 7S-systemet har eksisteret, siden 1970’erne. Det hjælper organisationer med at tænke over de forskellige områder af organisationen, der er påvirket, og hjælper dem med at arbejde mod sammenhæng. Det er nyttigt til skalering af organisationer, for eksempel hvis du går fra 50 til 500 personer.
Kurt Lewin har en meget enkel tre-trins proces til at forstå og implementere organisatorisk forandring. Det kræver, at organisationer “tøer op” deres nuværende måde at arbejde på. Derefter kommunikerer og praktiserer de ændringerne, hvorefter de “fryser” den nye måde at arbejde på for at kodificere den og implementere denne nye måde for forandring.
Men ifølge Harvard Business Review opfylder kun 12% af forandringsinitiativer forventningerne eller overgår dem. McKinsey & Company siger, at kun én ud af otte forandringsinitiativer giver varige resultater.
Reeve forklarer, hvorfor mislykket forandring er et stort problem for marketingorganisationer i klippet nedenfor:
Reeve siger, at spørgsmålene, du skal overveje, omfatter:
- Hvordan behandler du forandring i din organisation?
- Har du en forandringsledelsesramme?
- Ruller du forandring ud på en systematisk måde, med holistisk perspektiv?
- Eller stoler du på gode intentioner og held til at implementere og kommunikere din forandring?
Forstærk: 3 strategier til at navigere i forandring, mens digital privatliv udvikler sig
En anderledes tilgang til forandringsledelse
De rammer, vi tidligere har gennemgået, såsom ADKAR-rammen eller CADR, bliver typisk betegnet som “bottom up” eller “top down.” Reeve siger, at top-down-forandringsinitiativer ofte er overforenklede. De mangler den nuance, der er nødvendig for virkelig at tackle nogle af de udfordringer, som dem, der udfører arbejdet, står overfor.
Bottom-up-forandringsinitiativer mangler perspektiv, der forbinder forandringer med forretningsresultater. Fundamentalt kræver store organisatoriske ændringer indsigt og erfaring fra midten af hierarkiet.
Det viser sig, siger Reeve, at de mest succesfulde transformationer udnytter den kollektive visdom fra mellemledere og teams. Disse mellemledere har tilstrækkelig eksponering til lederne for at forstå organisationens bredere mål. De har nok viden om driften til korrekt at identificere nøgleområder for forbedring.
Men mellemledere er også langt nok væk fra de daglige operationer til ikke at være begrænset af, hvordan tingene altid har været gjort.
4 krav til en middle-out-forandringsstrategi
Ledelsens opbakning
Seniorledelsens støtte er kritisk for succesen af middle-out strategien. Ledelsens opbakning understreger ændringens betydning og giver kritisk synlighed. Uden denne støtte fra seniorledelsen kan mellemledere muligvis ikke have den autoritet eller de ressourcer, de har brug for til at skabe meningsfuld forandring.
Udvælgelse
Næste skridt i strategien er, hvad Reeve kalder udvælgelse. Det vil sige at identificere og vælge dokumenterede præstationer, der viser et stærkt engagement i initiativet.
“Dette er de mennesker, der er engagerede,” sagde hun. “De har de nødvendige færdigheder og egenskaber til at bygge bro over kløften mellem strategi og udførelse. De har typisk en historik med konsekvent at levere resultater og har vist evne til at trives i uklarhed. De besidder opfindsomhed, kreativitet, kan tænke uden for boksen, og de har stærke kommunikations- og samarbejdsevner, hvilket slet ikke er en hindring, når de implementerer forandring.”
Stræk
Den tredje komponent kaldes stræk.
“Stræk er at opfordre folk til at dyrke og præsentere dristige ideer, der fundamentalt kan ændre organisationens operationelle dynamikker og hjælpe med at føre det mod større succeser,” sagde Reeve. “For at gøre dette skal ledere anerkende og validere de bekymringer, der rejser sig fra disse mellemledere. Oftest bliver de afvist, men de kan producere værdifuld indsigt i potentielle forhindringer og udfordringer.”
Støtte
Den fjerde komponent i middle-out strategien er støtte. “Mellemledere spiller en afgørende rolle i implementeringen af forandring inden for en organisation og skal have tilstrækkelig støtte i form af fokus og autoritet til at handle,” sagde hun. “Disse ledere skal have de nødvendige finansielle, menneskelige og teknologiske ressourcer til at implementere forandringen.”
Organisationer kan hjælpe mellemledere ved klart at forklare forandringsvisionen og målene. De bør også tilbyde træning og faglig udvikling.
En case study i middle-out forandringsledelse
T-Mobile ønskede at skifte fra en meget kompleks hjemmeside til en, der virkelig prioriterede kundernes behov. Ledelsen sponsorerede et dedikeret tværfagligt team til at omforme oplevelsen. Reeve sagde, at ledelsen gav et meget enkelt mandat: Gør hvad der er nødvendigt for at rocke verden.
“Teamet var fokuseret. De havde beføjelser. Der blev ikke sat nogle begrænsninger for dem. Teamet skulle indsnævre den store vision til tre mål. Det besluttede at muliggøre problemfri opdagelse, salg og service.”
De havde brug for, at hjemmesiden var enkel og ligetil, og de måtte radikalt gentænke T-Mobile-brandet som “uncarrier.”
Brugertilfredsheden på hjemmesiden steg fra 10% til 50%. Brugen blev lettere fra 22% til 57%. Og shoppingoplevelsen forbedredes med 50%.
5 praksisser til at forbedre dine forandringsledelsesresultater
Efter at have diskuteret ulemperne ved top-down og bottom-up strategier samt komponenterne i middle-out strategien, gennemgik Reeve seks praksisser, der kan støtte forandringsinitiativer i din organisation.
Ifølge Harvard-forskning er der en direkte sammenhæng mellem antallet af disse 6 praksisser, du implementerer, og din succesrate.
1. Invester i forandringen. I Harvard-studiet var næsten alle mislykkede forandringsinitiativer underfinansieret eller blevet finansieret gennem nedskæringer. Det alene vil ikke være tilstrækkeligt.
2. Betragt ikke forandring som et projekt, der skal afsluttes. Tænk på det som sund kost. Du skal fortsætte med det for at se fordelene.
3. Skab en følelse af fælles ansvar. Ingen skal kunne pege på en person og sige: “Den ændring er hendes job, ikke mit.”
4. Håndter mængden af forandring. Forskningen udført af Harvard viste, at ændring af mere end to primære rutiner samtidig dramatisk øgede risikoen for fejl.
5. Støt dristige ambitioner. Brug de dristige ambitioner til dristige visioner for at forene, motivere. Og som en del af dette skal du håndtere dine skeptikere.
Forstærk: 4 almindelige faldgruber i mislykkede agile marketingtransformationer (og hvordan man undgår dem)
Email:
Se vilkår.
OptiPrime – Global førende total-performance marketing “mate” for at drive virksomheders vækst effektivt. Løft din virksomhed med vores skræddersyede digitale marketingtjenester. Vi blander innovative strategier og banebrydende teknologi for at målrette din målgruppe effektivt og skabe effektfulde resultater. Vores datadrevne tilgang optimerer kampagner for maksimalt ROI.
OptiPrime strækker sig på tværs af kontinenter og strækker sig fra de historiske gader i Quebec, Canada til det dynamiske hjerteslag i Melbourne, Australien; fra den innovative ånd i Aarhus, Danmark til den pulserende energi i Ho Chi Minh City, Vietnam. Uanset om vi øger brandbevidstheden eller øger salget, er vi her for at guide din digitale succes. Begynd din rejse til nye højder med os!